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企业最该警惕的就是这头“灰犀牛”

来源:未知 时间:2017-12-06 作者:本站整理 浏览量:

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黑天鹅尚未飞走,我们又迎来了“灰犀牛”。

《灰犀牛:如何应对大概率危机》一书的作者、古根海姆学者奖获得者米歇尔·渥克首次提出“灰犀牛”概念,是在2013年1月的达沃斯论坛上。

米歇尔以重达两吨的灰犀牛,来比喻发生概率大且影响巨大的潜在危机,相对于黑天鹅事件的难以预见性和偶发性,灰犀牛事件不是随机突发事件,而是在一系列警示信号和迹象之后出现的大概率事件。它们出现在社会的各个领域,如2008年美国房地产泡沫集中爆发引发的金融危机,2005年导致死亡人数约1800人的飓风卡特里娜;近年来颠覆了传统媒体的数字营销;这些影响巨大的事件在开启引爆点之前均出现过明显迹象。因此,灰犀牛理论覆盖的范围更广、更契合当下的时代特性,因为相对于难以预测与难以应对的黑天鹅事件,灰犀牛理论告诉我们:我们有能力预测并解决危机。

典型的灰犀牛事件,一般都要经历5个阶段。第一是“否认与抵触”,我们会否认危机或弱化其危险性;第二是“得过且过”的阶段,即想方设法拖延问题的解决;第三是对已发生事情进行判断、寻求解决方案的阶段;第四个阶段是“惊恐”,然后很快进入第五阶段:行动或是崩溃。

如果说“黑天鹅”挑战我们的想象力和预测力,“灰犀牛”则挑战我们的应变力和行动力。为何在国家与国际事务中、在社会机构与商业世界中、在生活中人们会对一些大概率、大影响的事件视而不见?为何很多身居高位、其决策将产生重大影响的领导者会一直延误行动直至危机发生?首先,让我们来看看为何我们会否认与拖延。

我们的天性中的否认与拖延

神经学家通过大量实验已经证明,我们的大脑结构决定了我们总是以乐观的态度来看待问题。我们会高估积极事件的可能性,低估消极事件的可能性;乐观倾向在我们的头脑中根深蒂固,左右着我们的认知与判断。关于我们天性中存在乐观的原因,神经学家塔里·夏洛特(Tali Sharot)认为:“可能是因为在人类的进化史中,乐观天性对人类的生存起着非常必要的作用,所以它才会被植入我们人体中最复杂的结构——大脑中”。

尽管乐观的天性让我们在发现危险、及早预防方面采取松懈的态度,但它也有积极的一面:帮助我们在不崩溃的情况下应对危难,并帮助我们将危机转化成机遇。

我们大脑中无意识的倾向性、执念、误判等因素,也让我们忽略危险的信号,无视危机性事件的来临。“否认”是一个深深根植于人类性格之中的防范机制。此外,我们的政府与社会体制都力求维持现状;在商业组织中,很多决策者和商业动机都倾向于短期思维,一旦出现问题,人们首先做出的反应就是否认,而且组织的奖惩机制也往往助推了人们推卸责任的行为。

不过,否认与抵触只是暂时的,我们在情绪上受到冲击后,会开始逐渐接受事实。但是,预测灰犀牛的攻击时间也很难。现代西方经济学最有影响力的经济学家之一约翰·凯恩斯(John Keynes)曾经说过:“市场的不理想现象可能要持续很长时间,远比你我能理解的时间都长。”如果过早对潜在的危险、危机与灾难做出回应和预防,需要付出很大代价。

过早回应风险可能付出的代价,以及我们天性中的拖延,会导致灰犀牛第二个阶段的发生。政府机构、企业及各类组织内的得过且过,往往是因为机制设置上存在严重缺陷、人力与财力资源的匮乏、领导力低下、组织内外的阻力,以及人们错误解读危机等认知上的问题。同样,我们也会或快或慢地走出这个阶段,进入开始寻求解决方案的第三阶段。

在进行判断、寻求解决方案的阶段,组织内经常会发生争论与相互指责,包括快速辨别应该最先处理哪一个危机(拖延已久的危机往往会发生于多个方面);如果领导者拒绝积极行动,我们就会进入“恐慌”阶段。我们在这一阶段的表现,取决于我们所做的准备工作与之前经历过的危机,还取决于在第二和第三阶段是否浪费了大量时间等因素。这一阶段持续时间不长,因为我们要么面临崩溃、要么行动。第五阶段开始采取行动依旧有希望走出危机,不过往往会比较被动。

及早应对,建立行动框架

因此,要想有效地应对灰犀牛式的危机,我们必须提前建立防御机制与预备性解决方案。米歇尔撰写《灰犀牛》这本书的目的,就是希望能够帮助人们转变思想,及早发现远处的“灰犀牛”,在最后两个阶段来临之前,努力改变危机性事件的进程。对于组织与机构来说,关键的做法包括:建立信号探测机制、提高我们接受微弱信号的能力、战胜群体思维与建立提倡质疑的组织文化、建立触发机制与强大的行为习惯和建立相应的奖惩机制。

建立信号探测机制

目前,大部分的组织与机构尚未正式建立这一机制。对于商业组织来说,在探索如何建立与完善这一机制的过程中,可以参考管理大师维贾伊·戈文达拉扬在《有计划的机会主义》(参见《哈佛商业评论》中文版2016年5月刊)一文中列举的做法。所谓“有计划的机会主义”(planned opportunism),是指人们在面对未来的不可预测性时,要做出计划予以应对。

它要求管理者对微弱信号——即对某些新趋势的早期迹象高度敏感,从中推断出人口构成、技术、顾客需求,以及经济、环境、监管和政治力量方面将发生的重大改变。著名玩具与游戏制造商孩之宝(Hasbro)在2001年之前敏锐地在颠覆性技术、分销渠道变化、客户构成变化、非传统竞争对手出现和全球化加剧方面捕捉到种种信号,从而在组织机制与运营方面进行了成功应对。

战胜群体思维带来的危害

首先,我们要认识到这一危害的严重性——群体思维会加剧否认与抵触情绪,拉长得过且过的阶段,加剧恐慌的氛围。要战胜群体思维,就要让组织成员与决策团队成员多样化,并建立一种提倡质疑的组织文化。背景迥异的人在观察、思考、交谈和行动的方式上差异颇大,他们提供不同观点并能激发出思维碰撞。

成员多样化包括与圈外人士交流。台湾最大的餐饮连锁企业王品集团拥有25个品牌,其高管团队每个月都会向200多个圈外人士征询意见和想法,以此来帮助公司发现危险和机遇。在团队内培养提倡质疑的文化,也对降低群体思维的危害大有裨益。领导者需要关注那些与大多数人背道而驰、看起来有一点疯狂的人,他们不仅提醒我们要注意危机,还往往会为了阻止危机的到来挺身而出。

建立触发机制与强大的行为习惯

我们在危机渐行渐近时做出的决定,与危机很遥远时做出的决定相差很大,充足的思考时间能让我们进行审慎推理与逻辑思考。建立触发行动力的机制,能让我们快速越过否认与抵触期,给我们更多时间制定行动计划并进入行动期。触发机制包含一系列常规与非常规指标,设定预警线并定期进行检测。而强大的行为习惯让我们在危机来临时快速甚至自动做出反应。如在超高层写字楼中举行的防火演习,在这些演习中,灾难发生时所有该做和不该做的事情都会印在人们的脑海中,在人们的潜意识里打上烙印(美国911事件中,一家多次进行演习的公司就因此而让绝大部分人员得以逃生)。

灰犀牛事件并非随机突发事件,但是它发生质变时是突然的、剧烈的,这种质变来自于量变的积累。而在速度较慢、各种或明或暗的征兆出现的量变阶段,我们有时间借助于观察事物的“望远镜”和“显微镜”,察觉出那些倾向性、苗头性问题,做好应对准备。

灰犀牛这一概念对我们个人生活来说也具有高度相关性,可以说,我们每个人都会在某个阶段面临灰犀牛式危机。我们须克服偏见、惰性以及侥幸心理,明察细微,建立起个人的信号机制;对于命运中存在的不可控力量,最有效的应对方法就是驾驭你可以掌控的力量,以尽量降低不可控命运的破坏力。

来源:界面网

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